当事实改变时，怎样重新调整计划：从 Apollo 13 学到的 3 件事

你已经认真计划过，但计划不再符合现实。我们真正想保住的，到底是什么？

想象一下，你的日历还开在屏幕上。

几天前排好的时间块还在那里。但截止时间变了。你原本依赖的人没空了。新的信息改变了问题。你本来打算使用的工具也不再能用。

计划看起来没变。

现实已经变了。

这时会出现一个不舒服的选择。你要不要因为已经花了时间做计划，就继续忠于它？还是因为支撑它的事实已经改变，所以换一个方向？

Apollo 13 给了我们一个很有用的思考方式。

普通的工作期限不能和太空紧急事故相比。我们只借用其中的决策方式：当新的事实让原来的路线不能再用时，把仍然重要的东西，和已经失效的路线分开。

事实改变时的三步调整

• 让我们先保住仍然重要的目标，而不是死守旧计划里的每一步。
• 让我们从现在真实存在的限制和资源重新规划。
• 让我们在依赖新路线之前先测试它。

1. 把真正的目标和原来计划的路线分开

计划一旦出问题，我们很容易把“计划本身”当成“目标”。

你可能给自己定了二十张幻灯片、五次学习、一个固定上线日期，或者一个唯一的完成方式。投入越多，这条路线越容易让你觉得，它本身就是你必须保住的结果。

Apollo 13 说明了为什么这两者需要分开。

Apollo 13 于1970年4月11日发射，原计划是登陆月球。4月13日，service module——负责关键电力和氧气系统的部分——中的一个氧气罐破裂。登月计划被放弃。宇航员转移到 lunar module Aquarius，也就是原本为登月设计的飞行器，并把它当成临时的“救生艇”，一边努力安全返回地球。NASA 把这次任务描述为：从登月任务转变成生存并安全返回的任务。(NASA)

放到我们的计划问题里，重点很简单：路线变了，但仍然有更重要的东西值得保住。

想象一个工作场景。

你原本计划在星期五前完成一份二十张幻灯片的演示。到了星期三，你发现需要的一部分数据无法取得。

这时可以把情况写成两行：

原来计划的路线： 星期五前完成全部二十张幻灯片。

仍然重要的结果： 给团队足够可靠的信息，让大家能在星期五做出决定。

这两句话不是一回事。

如果缺失的数据无法及时核实，硬把二十张幻灯片全部做完，反而可能伤害真正重要的结果。为了保住旧计划的样子，你可能会用薄弱的猜测填空。

只用已确认信息做一份更短的演示，反而可能更好地服务真正的目标。

这并不是说，只要计划让人累，就要换掉它。如果事实没变，而且计划仍然适合，坚持可能正是你需要的。

这个调整方法只在一个重要事实真的改变时开始。

那时，一个问题可以帮你把桌面清空：

“如果我已经不能用这条路线，什么结果仍然重要？”

旧计划暂时从中心移开，你又能看见目的地。

2. 按照现在真实存在的限制，重新画出问题

知道什么仍然重要以后，下一个危险是：用旧假设去建立一个新计划。

第一个计划也许默认你有两天、有某个工具、有某个人能帮忙，或一定能拿到某份信息。如果这些事实里有一个变了，新计划就必须从新的现实开始。

Apollo 13 在更严重的情况下也必须这样做。

NASA 记录显示，lunar module 原本设计为支持两个人两天，但后来必须支持三个人大约四天。水和电力都必须非常谨慎地管理。二氧化碳也开始成为危险。Command module——在大部分飞行过程以及返回地球大气层时使用的乘员舱——有能够去除二氧化碳的 filter cartridges。但这些 cartridges 是方形的，而 lunar module 系统的开口是圆形的。(NASA)

宇航员有能用的过滤器。

他们也有需要过滤器的系统。

但两边对不上。

问题之所以开始变得可解决，是因为大家根据事故后的真实限制工作，而不是继续按照事故前的设计假设。

你的情况当然可能小得多，但同一种调整方式依然有用。

想象一下，你原以为有两天完成一份重要报告，但一个新要求让你只剩四个小时。

桌面突然显得更挤了。消息一直进来。浏览器里开着好几个标签页。你等的 spreadsheet 也还没有出现。

与其问“我要怎样把所有东西都救回来？”，不如让我们用三行重新画出问题：

什么一定要保住？ 我们给出去的数字必须正确。

什么不能再继续假设？ 缺失的 spreadsheet 会在截止时间前出现。

我们现在还能用什么？ 已确认的数字、现有草稿和四个小时。

这样一来，问题就有了边界。

限制不是放弃的理由。限制是事实，它告诉你新的解决方案必须放在什么范围内。

如果你忽略真实的限制，它不会消失。它只会在以后重新出现——通常是在你已经把更多时间花在一个假装限制不存在的计划之后。

一开始，把限制看清楚可能会让人觉得空间变小了。但它也让你看见，手上到底还剩什么。

3. 在依赖新路线之前，先测试它

旧计划失败以后，一个新想法可能只是因为“新”，就显得特别吸引人。

这也是一种风险。

新计划也许能解决旧问题，但它也可能带来新的猜测。在把所有东西都重建在它上面之前，先测试那个最可能证明它错误的部分，会更稳妥。

NASA 记录显示，Apollo 13 的全新操作程序先在 simulator 中编写和测试，然后才传给宇航员。当二氧化碳成为问题时，地面团队也先设计并测试了临时过滤装置，再告诉宇航员怎样在太空中组装。NASA 对这个装置的图片记录称它为“mail box”，并说明它是在地面设计和测试后，才建议给宇航员使用。(NASA) (NASA)

对普通项目来说，这并不代表每个决定都要做正式模拟。

它代表的是：在其他部分都依赖新路线之前，新路线要先证明自己值得信任。

想象你的经理告诉你，一份很长的报告没有回答他们真正需要的问题。

你可以马上把四十页全部重写。

也可以先只重做一页：摘要。

在最上面写真正的问题。下面放三条直接回答这个问题的信息。

然后看这一页。

现在的逻辑，是否已经朝着报告需要支持的那个决定前进？

如果是，你就有了一点证据，说明新结构可能有效。

如果不是，你也在重写另外三十九页之前知道了。

同样的思路也适用于工具、工作流程、解释方式或时间安排。先测试不确定性最大的部分，再让其余计划依赖它。

一个有用的测试，不需要证明整个未来计划一定会成功。

它只需要回答那个最可能让新计划失败的问题。

这也是它和单纯“从小开始”的区别。大小不是重点。

你从测试里得到的新信息，才是重点。

目标、限制和测试必须连在一起

这三部分解决的是三个不同的问题，而且顺序很重要。

第一，把目标和旧路线分开，可以避免你把一个计划当成成功的唯一形式。

第二，把新的限制说清楚，可以避免你用已经不再成立的事实去建立替代计划。

第三，测试最关键的部分，可以让你在投入更多时间、精力或金钱前，先获得新的证据。

如果还没决定要保护什么就先测试，你可能会测试错东西。如果还没接受新的限制就先选新路线，替代计划可能会因为和原计划一样的原因失败。即使你已经说清楚目标和限制，如果停在这里，你也可能只是理解了问题，却还不知道下一条路线是否真的可行。

这个方法不是用在每一个艰难的星期，也不是用在每一次动力下降的时候。

它适用于一个更具体的时刻：现实已经改变到一个程度，使旧计划不再适合眼前的问题。

这时，换路线不是放弃目标。

它反而可能是继续朝目标前进最清楚的方法。

更接近你想成为的自己

• 让我们拿出一个正在出问题的计划，把它分成两行：“我原来计划的路线是 ___”，以及 “仍然重要的结果是 ___。”
• 让我们写下一个不能再继续假设的事实，以及一个现在仍然可以使用的资源。
• 让我们先选择一个测试，去回答新路线里最大的问题，再把其余计划建立在它上面。