Apabila Pasukan Sudah Bersedia Berkata Ya: 3 Cara Mengekalkan Kebimbangan Penting Dalam Keputusan

Mesyuarat hampir selesai, tetapi satu perkara masih tidak masuk akal. Bagaimana kita pastikan ia tidak hilang begitu sahaja?

Bayangkan penghujung mesyuarat projek di Kuala Lumpur.

Keputusan hampir dibuat. Seseorang sudah beralih ke slaid seterusnya, dan beberapa orang mula melihat mesej sebelum mesyuarat tamat.

Kemudian anda nampak satu isu yang masih belum selesai.

Anda tidak dapat membuktikan bahawa rancangan itu akan gagal. Anda juga mungkin bukan orang yang memberi kelulusan akhir.

Namun perkara yang belum terjawab itu masih penting.

Di sinilah tindakan bersuara menjadi lebih sukar daripada yang kedengaran. Sesuatu kebimbangan boleh disebut dengan jelas tetapi masih kehilangan kekuatannya sebelum keputusan akhir dibuat.

Sejarah pesawat ulang-alik Space Shuttle Challenger memberi contoh yang sangat serius tentang masalah ini. Keputusan biasa di tempat kerja tidak setanding dengan kemalangan penerbangan angkasa yang membawa maut, tetapi cara maklumat penting boleh menjadi semakin lemah dalam sesuatu proses keputusan tetap berguna untuk kita pelajari.

Suruhanjaya Presiden yang menyiasat kemalangan Challenger pada 1986 menyimpulkan bahawa keputusan untuk melancarkannya mempunyai kelemahan. Suruhanjaya mendapati bahawa pembuat keputusan utama tidak menerima maklumat penting tentang masalah O-ring sebelumnya, cadangan awal kontraktor supaya tidak melancarkan dalam keadaan sejuk yang dijangka, dan bantahan berterusan jurutera selepas pihak pengurusan mengubah pendirian. O-ring ialah gelang getah yang menutup sambungan supaya gas atau cecair tidak melepasi celah. (Laporan Suruhanjaya Presiden, Bab V)

Jadi, pengajarannya bukan sekadar “beranikan diri untuk bersuara”.

Bantahan penting perlu mengekalkan maksudnya sebelum kelulusan, ketika ia bergerak melalui kumpulan, dan selepas bukti baharu muncul.

Ringkasnya

• Mari kita tukarkan kebimbangan kepada satu syarat yang jelas untuk berkata ya.
• Mari kita semak bahawa orang yang meluluskan rancangan menerima kebimbangan yang sama seperti yang kita maksudkan.
• Mari kita sepakati bukti yang akan membawa keputusan itu kembali untuk dinilai semula.

1. Beri “belum lagi” anda satu syarat yang jelas

Kadangkala anda nampak masalah tetapi belum dapat menerangkan apa yang perlu berlaku sebelum anda selesa untuk meneruskan.

“Saya rasa ini belum bersedia” menunjukkan pendirian anda. Ia belum menunjukkan fakta apa yang boleh mengubah jawapan anda.

Syarat untuk berkata ya hanyalah satu fakta yang menentukan sama ada anda boleh menyokong rancangan itu.

Contohnya:

“Saya boleh menyokong pelancaran ini selepas kita sahkan bahawa salinan pemulihan benar-benar boleh mengembalikan rekod.”

Kini ada sesuatu yang khusus untuk diperiksa. Perbincangan tidak perlu bertukar menjadi soal sama ada anda terlalu berhati-hati.

Siasatan Challenger menunjukkan idea yang sama dalam keadaan yang jauh lebih serius. Morton Thiokol, kontraktor yang membina roket penggalak pepejal, pada mulanya mengesyorkan supaya pelancaran tidak dilakukan jika suhu O-ring berada di bawah 53°F, iaitu suhu paling rendah dalam pengalaman penerbangan sebelumnya. Pengurusan Thiokol kemudian mengubah cadangan itu, manakala jurutera terus menentang pelancaran. (Laporan Suruhanjaya Presiden, Bab V)

Nombor itu penting kerana ia menandakan had pengalaman yang dipercayai oleh jurutera boleh dijadikan sandaran. Bantahan mereka terikat pada satu keadaan tertentu, bukan sekadar perasaan.

Sekarang bayangkan sebuah pasukan di Pulau Pinang mahu mengaktifkan sistem stok baharu sebelum hari bekerja berikutnya.

Kemas kini biasa berjalan dengan baik, tetapi tiada siapa pernah menguji apa yang berlaku jika sambungan terputus ketika jumlah stok sedang dikemas kini.

Daripada berkata, “Saya rasa tidak sedap hati tentang sistem ini,” anda boleh berkata:

“Saya bersedia menyokong perubahan ini selepas kita tahu apa yang berlaku jika sambungan terputus ketika kemas kini sedang dibuat.”

Anda tidak mendakwa kegagalan pasti akan berlaku.

Anda sedang menunjukkan maklumat apa yang masih diperlukan sebelum anda boleh berkata ya. Itu menukar bantahan yang kabur menjadi soalan yang benar-benar boleh diuji oleh pasukan.

2. Semak apa yang sebenarnya didengar oleh orang yang mempunyai kuasa

Satu kebimbangan boleh bermula dengan jelas tetapi menjadi semakin lemah apabila ia bergerak daripada seorang kepada seorang yang lain.

“Jangan luluskan ini sehingga kita memahami masalah pemulihan” boleh berubah menjadi “ada beberapa perkara teknikal yang perlu diperhatikan”. Kedua-dua mesej itu tidak sama.

Rekod Challenger menunjukkan mengapa perbezaan ini penting. Jurutera telah membangkitkan kebimbangan tentang suhu sejuk, tetapi Suruhanjaya mendapati kebimbangan tersebut tidak disampaikan dengan secukupnya kepada pengurus kanan NASA yang bertanggungjawab terhadap keputusan pelancaran. Pegawai kanan kemudian memberi keterangan bahawa mereka tidak mengetahui bantahan Thiokol sebelum pelancaran. (Laporan Suruhanjaya Presiden, Bab V)

Daripada sini, kita mendapat satu semakan yang mudah.

Sebelum keputusan penting ditutup, bolehkah pembuat keputusan—orang yang benar-benar boleh meluluskan atau menghentikan rancangan—menerangkan isu yang belum selesai dengan tepat?

Bayangkan sebuah pasukan perkhidmatan di Johor Bahru sedang mengubah cara kes pelanggan yang mendesak diserahkan antara syif.

Seorang kakitangan menyatakan bahawa proses serahan sandaran belum pernah diuji. Apabila perkara itu sampai kepada pengurus yang akan memberi kelulusan, ia sudah berubah menjadi, “Ada beberapa soalan kecil tentang serahan.”

Anda boleh mengembalikan maksud asal tanpa menjadikan suasana tegang:

“Sebelum kita luluskan ini, boleh kita pastikan perkara asal kekal jelas? Serahan biasa berfungsi, tetapi serahan sandaran belum diuji.”

Pengurus masih boleh memilih untuk meneruskan.

Perbezaannya ialah keputusan itu kini dibuat dengan kebimbangan sebenar masih kelihatan.

Ini bukan tentang memaksa orang bersetuju. Ini tentang menghalang maklumat berguna daripada menjadi kabur sebelum sampai kepada orang yang membuat keputusan.

3. Tentukan apa yang akan membawa keputusan kembali untuk dinilai

Selepas rancangan diluluskan, ia mudah terasa seperti perkara yang sudah selesai walaupun maklumat baharu masih muncul.

Akibatnya, amaran seterusnya boleh dilihat sebagai gangguan kecil dan bukannya sebab untuk melihat semula keputusan.

Satu perlindungan yang berguna ialah bersetuju pada satu pencetus semakan. Maksudnya ialah satu fakta baharu yang khusus yang akan membawa keputusan kembali untuk dibincangkan.

Untuk pelancaran perisian, contohnya:

“Jika ralat data yang tidak dapat dijelaskan ini muncul lagi, kita hentikan peringkat seterusnya dan nilai semula keputusan.”

Untuk ujian pembekal pula:

“Jika had ujian yang dipersetujui gagal dicapai untuk kali kedua, kita buka semula keputusan.”

Ini hanyalah contoh, bukan peraturan untuk semua keadaan. Pencetus yang sesuai bergantung pada risiko dan bukti yang penting dalam situasi anda.

Bayangkan sebuah pasukan runcit dalam talian kecil di Klang sedang bersedia untuk promosi hujung minggu.

Masalah penyelarasan stok muncul ketika ujian, pasukan memilih untuk meneruskan, dan masalah yang sama muncul lagi pada pagi berikutnya. Jika semua orang sudah bersetuju bahawa pengulangan itu akan mencetuskan semakan, pasukan mempunyai sebab yang jelas untuk berhenti dan menilai semula tanpa membina hujah dari awal.

Suruhanjaya Challenger mendapati bahawa masalah O-ring telah berkembang dalam tempoh yang panjang. NASA dan Thiokol akhirnya menerima hakisan O-ring dan kebocoran gas panas sebagai risiko penerbangan yang boleh diterima, dan Suruhanjaya mendapati bahawa sekatan pelancaran rasmi yang berkaitan dengan masalah itu telah diketepikan enam kali berturut-turut sebelum Challenger. Suruhanjaya turut mengkritik amalan pelaporan yang membolehkan masalah penting terkeluar daripada perhatian. (Laporan Suruhanjaya Presiden, Bab VI)

Penerbangan terdahulu tidak membuktikan bahawa risiko itu boleh diterima. Suruhanjaya mendapati bahawa kejayaan melalui beberapa penerbangan tanpa bencana telah menjadikan risiko yang semakin meningkat lebih mudah diterima.

Keputusan yang lebih kecil juga boleh hanyut dengan cara yang sama.

Satu amaran muncul. Pasukan meneruskan. Tiada apa-apa yang jelas berlaku. Amaran seterusnya menjadi lebih mudah diketepikan.

Pencetus semakan memutuskan aliran itu.

Anda sedang berkata:

“Kita membuat pilihan berdasarkan maklumat yang ada ketika itu. Jika amaran yang telah dipersetujui ini muncul, kita lihat semula keputusan.”

Dengan cara itu, rancangan masih boleh bergerak ke hadapan tanpa menjadikan kelulusan pertama sebagai kebenaran kekal untuk mengabaikan bukti baharu.

Satu kebimbangan perlu bertahan melalui tiga peringkat keputusan yang sama

Langkah pertama memberi bentuk yang jelas kepada bantahan anda. Apabila anda menyatakan syarat di sebalik persetujuan anda, kumpulan mempunyai sesuatu yang khusus untuk diperiksa.

Langkah kedua melindungi maksud itu ketika kebimbangan bergerak melalui beberapa orang. Menyemak apa yang benar-benar didengar oleh orang yang mempunyai kuasa mengurangkan risiko amaran yang kuat berubah menjadi ringkasan yang lemah.

Langkah ketiga memastikan keputusan yang sudah diluluskan masih boleh bertindak balas terhadap bukti baharu yang berkaitan. Pencetus semakan menyediakan jalan yang jelas untuk kembali tanpa menganggap setiap masalah kecil sebagai krisis.

Urutan ini penting. Kebimbangan yang kabur sukar disampaikan dengan tepat, dan keputusan tanpa titik semakan yang jelas sukar dibuka semula atas alasan yang jelas.

Tiada satu pun langkah ini menjamin hasil yang betul. Namun bersama-sama, langkah ini menjadikan kebimbangan penting lebih sukar untuk hilang hanya kerana semua orang sudah bersedia berkata ya.

Bergerak lebih dekat kepada diri yang anda mahu jadi

• Mari kita ubah satu “Saya rasa ini belum bersedia” yang kabur kepada syarat tepat yang menentukan sokongan kita.
• Mari kita semak bahawa orang yang meluluskan rancangan boleh menerangkan isu yang belum selesai sejelas kita.
• Mari kita sepakati satu fakta baharu yang khusus yang akan membawa keputusan itu kembali untuk dinilai.

Anda tidak perlu menjadi orang yang paling kuat bersuara dalam bilik untuk melindungi satu kebimbangan penting.

Kadangkala langkah yang lebih kuat ialah langkah yang tenang dan tepat: jelaskan isu, bantu maksud penuhnya sampai kepada orang yang betul, dan sediakan jalan yang jelas untuk bukti baharu membuka semula keputusan.

Dengan cara itu, perbezaan pendapat boleh menjadi maklumat yang berguna dan bukannya bunyi latar.

---

Terokai pembelajaran berstruktur jika anda mahu pergi lebih jauh

Jika artikel ini membuatkan anda mahu mempelajari komunikasi, pembuatan keputusan, atau risiko dengan lebih tersusun, kursus dalam talian berpanduan mungkin membantu anda mempraktikkan idea ini dengan lebih mendalam daripada satu artikel sahaja.

[Ruang kad panduan Coursera]

---

← Artikel sebelumnya: [Artikel sebelumnya dalam negara dan bahasa yang sama]

Artikel seterusnya →: [Artikel seterusnya dalam negara dan bahasa yang sama]